Décembre 1995 : la France est bloquée, les transports et quelques autres services publics sont en grève, les entreprises souffrent et le pays attend, en vain, que le mot «négociation» franchisse les lèvres du Premier ministre. Cette situation de blocage qui se prolonge ajoutera les rancœurs à l'inutile gâchis économique. «Défaut de négociation», a-t-on dit à l'époque. Pourtant, le 15 novembre 1995, le Premier ministre avait eu droit à un triomphe à l'Assemblée nationale. Les réunions de concertation n'avaient pas manqué depuis l'été. Mais n'avait-on pas négligé - du côté des différentes parties prenantes, pouvoirs publics et responsables syndicaux - les obstacles qui entravent la voie d'une négociation authentique ?
Aujourd'hui, la négociation est plus que jamais à l'ordre du jour. Il ne s'agit pas d'un phénomène de mode, passager et éphémère, mais d'une réalité vécue au quotidien par des milliers de dirigeants et responsables. Chaque chef d'entreprise, chaque dirigeant et chaque cadre est de plus en plus souvent confronté à des situations où il est nécessaire de négocier pour trouver une solution acceptable.
En interne, avec le personnel, des désaccords peuvent survenir quant à la rémunération ou l'organisation du travail; au sein de l'équipe dirigeante quant aux orientations et aux objectifs; avec les syndicats, quant aux restructurations, conditions du travail ou salaires.

En externe, les occasions de négocier se multiplient dans tous les domaines avec les partenaires, les fournisseurs, les clients, les banques, les organismes sociaux, etc.
Face à cette omniprésence de la négociation, le dirigeant a souvent l'impression d'avoir à choisir entre la victoire ou la défaite. La relation est vécue comme une difficile épreuve de forces, malsaine et décevante, chargée de chantage, de manipulation et de guerres de positions.
Ce contexte fait que la négociation est généralement abordée comme une corvée à laquelle il faut bien se résigner à contrecœur «puisqu'il est impossible de faire autrement».

Or, s'il faut y consacrer du temps, il devient urgent de chercher à transformer ce qui tourne au désastre pour l'une ou l'autre partie et parfois les deux, en une richesse commune. Il est souhaitable aussi que ce temps investi soit le plus agréable possible pour les négociateurs. Est-il possible que la négociation soit abordée comme un jeu qui amuse et enrichit tout en étant très efficace ?
Oui, à condition d'éviter les quatre grands obstacles à une négociation plus constructive.", Ces derniers ont pour origine des idées reçues et des a priori figés qui conduisent à des pratiques et des stratégies inefficaces. Ils empêchent d'imaginer des solutions manuellement acceptables permettant de sortit du rapport de forces.

Premier obstacle : Ne pas donner d'informations sur ses intérêts, ses besoins, ses souhaits constitue l'un des premiers handicaps à la créativité. L'hypothèse sous-jacente est qu'une information dévoilée affaiblit la position de celui qui la livre. Quand des syndicalistes réclamaient comme préalable à la négociation le «retrait du plan Juppé», exprimaient-ils vraiment ce qu'ils pensaient obtenir ? Les préalables à la négociation masquent les intérêts réels et bloquent la négociation.
Cette attitude supprime, quand elle est adoptée par toutes les parties, toute chance de découvrir les intérêts communs qui sont la base même d'un accord réussi. La règle, pour s'en sortir, est d'aborder cette question directement avec la partie adverse et de donner soi-même l'exemple. Mais surtout, dans la première phase de la négociation, de bien indiquer que vous séparez nettement le moment où vous imaginez des solutions de celui où vous allez choisir parmi celles qui auront été trouvées.
Inventer avant de décider permet de réfléchir sans entraves aux questions à résoudre, d'avoir une liberté d'esprit permettant d'imaginer des solutions constructives. Cette attitude est aussi souhaitable dans la phase de préparation de la négociation. Dans ce cas, l'absence de vos interlocuteurs fait disparaître le souci de dévoiler des informations secrètes ou de voir ses idées prises pour des engegements. En effet, bien souvent, les négociateurs ne se donnent pas le temps d’imaginer des solutions et sont donc amenés à des jugements et à des conclusions hâtives.

Sans passer forcément par le formalisme du brainstorming, il est toujours possible d’émettre des idées et de les soumettre à la réflexion : «Qu'en pensez-vous ? Dans quelle mesure cela pourrait-il vous aider ?» Donner ses intérêts ne nécessite pas de tout dévoiler. Mais tromper l'autre, dans le cadre d'une relation suivie, est le plus sûr moyen de détruire cette relation.

Deuxième obstacle : La croyance de chacun qu'il détient la vérité pousse les parties à défendre leur solution comme si elle était l'unique réponse au problème posé. À partir de ce moment, les énergies vont être utilisées, non pas à trouver une solution au problème, mais à tenter de réduire l'écart entre des positions considérées chacune comme la seule réponse valable. Les négociateurs tombent alors dans le piège épuisant du marchandage traditionnel. Dès lors, tout élargissement du champ du possible devient difficile à concevoir. Plus on dit qu'il n'y a pas d'autre solution possible que la sienne propre, plus on bloque la négociation. Cela ne rappelle-t-il rien aux témoins des grèves de décembre 1995 ?

Bien souvent, il existe plusieurs solutions pour satisfaire les intérêts en jeu. Les positions adoptées par les parties ne constituent que les réponses les plus évidentes. En négociation, il n’y a pas une seule vérité mais autant de vérités que de personnes assises autour de la table.

La clé de toute réussite et de mettre momentanément entre parenthèses ses propres solutions et de s’informer sur les préoccupations de l’autre. L’expérience montre que, bien souvent, les intérêts sont tout simplement différents. Grâce à l’imagination, il est alors possible d’inventer d’autres solutions au problème.

Inventer des solution de portée différente (un accord provisoire plutôt qu’un accord définitif), changer le champ d’application d’une proposition (se mettre d’accord sur quelques points plutôt que sur l’ensemble), ainsi que d’autres moyens constituent des ouvertures intéressantes permettant d’élargir le gâteau et de sortir des guerres de position.

Deux sœurs se disputaient une orange et la partagèrent 50/50 sans comprendre que l'une désirait seulement la pulpe tandis que l'autre avait besoin de la peau pour parfumer un gâteau. Dans cette affaire, semblable à beaucoup d'autres, chacune désirait une chose différente de ce qu'il exprimait.

Troisième obstacle :L'hypothèse selon laquelle les limites du gâteau sont fixées une fois pour toutes - ce que l'un gagne l'autre le perd - est le troisième obstacle capital à l'invention de solutions originales et à un climat détendu en cours de négociation. Quand la situation de décembre 95 est devenu une sorte de match où chacun voulait faire perdre la face à l'autre, il devenait clair que le processus de négociation avait depuis longtemps dérapé et qu'il serait difficile à relancer. Il est dangereux de vouloir passer en force, d'abord parce qu'on n'y parvient que rarement, ensuite parce que l'autre ne vous le pardonne jamais.
Aborder ainsi la négociation en gagnant/perdant c'est avoir une mentalité de pénurie mettant tout le monde sur la défensive. Dès lors, pensant ainsi se donner le maximum de chances d’aboutir à un accord en sa faveur, chaque partie va adopter des positions extrêmes, chercher à faire céder l'autre en premier et «lâcher» le moins et le plus tard possible. Cela devient un rapport de forces et la négociation un champ de bataille. Et dans une guerre, il n'y a que des perdants, ne serait-ce qu'en termes de relations futures. Or, entrer en négociation avec l'autre suppose de partager des intérêts communs avec lui. Se battre autour d'un prix, par exemple, aura de fortes chances de faire perdre de vue d'autres intérêts. Alors qu'il est évident que partager certains intérêts avec l'autre ne peut qu'aider à la recherche d'un accord. Par définition, une solution qui permet de satisfaire les intérêts partagés est aussi agréable à l'un qu'à l'autre des camps en présence.
Une fois cette recherche effectuée, la créativité se met en route pour tenter de concilier les intérêts divergents. Les bénéfices mutuels sous-tendent toute négociation. Même s'ils ne nous sautent pas aux yeux, rares sont les situations où il n'en existe pas. Il faut donc les rechercher car ce ne sont pas des dons du ciel mais des occasions à saisir. Il faut apprendre à les reconnaître et considérer leur satisfaction comme un but à poursuivre en commun avec la partie adverse.

Quatrième obstacle : L’idée que les difficultés de l’autre ne regardent que lui constitue le dernier frein majeur. Quand chacun refuse de prendre connaissance des difficultés et des contraintes de l'autre, la négociation bloque. Il n'est pas réaliste pour des syndicalistes de nier les contraintes budgétaires d'un gouvernement ou d'un chef d'entreprise. Il n'est pas non plus réaliste pour des dirigeants ou des gouvernants d'ignorer délibérément les conséquences de leurs décisions pour ceux qui les subissent.

Les gens semblent dire : «On a assez de difficultés de notre côté, qu'ils s'occupent des leurs.» Cette attitude peu perspicace se traduit par une recherche de solutions à sens unique. C'est ainsi que, souvent, des négociateurs donnent l'impression de mettre des bâtons dans les roues de leurs interlocuteurs, ceux-là même dont ils désirent obtenir l'adhésion à leurs projets. À l'inverse, le négociateur efficace s'efforce de se mettre dans la peau de l'autre pour mieux comprendre son point de vue. Il sait que la compréhension de son vis-à-vis ne se confond pas avec l'adhésion à ses propos. Il sait aussi que pour avoir une chance de communiquer ses propres préoccupations, il est nécessaire de montrer d’abord à l’autre qu’il a été compris. E voyant le problème avec les yeux de son interlocuteur, il devient possible de proposer des choix moins douloureux et donc plus recevables.

Le recours à la menace apparaît, dès lors, comme une attitude inadaptée. Plutôt que « Vous allez voir le résultat si vous n’acceptez pas la solution que je vous conseille », mieux vaut faire des offres en ayant analysé auparavant les conséquences auxquelles l'autre devra faire face et celles qu'il redoute le plus. Il s'agit d'imaginer les critiques qui lui seront faites s'il approuve votre décision et lui fournir les arguments dont il pourra se servir pour répondre à ces critiques.

Il faudra aider votre interlocuteur à vendre l'accord à ses supérieurs et à le présenter sous la forme d'un communiqué de victoire. Pour réussir il faudra remplacer le : «C'est votre problème» par «C'est notre problème».
Eviter ces quatre écueils, sans supprimer le conflit, va laisser libre cours à la créativité, et donner accès à une nouvelle dimension : le plaisir dans la négociation.