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Assistance Négociations
Difficiles
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Aider à préparer,
à conduire et à suivre une négociation
difficile avec des enjeux importants.
Concerne tous types de négociations : sociales, affaires,
financières, politiques, privées...
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Conseil
DEMARCHE D'INTERVENTION
Chaque négociation étant unique par ses enjeux
et son contexte, la démarche d'intervention est établie
au cas par cas. Elle peut prendre différentes formes
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Coaching et
suivi individuels :
Intervenir dans le cadre de négociations complexes et
de longue durée,
Soutenir, sur un plan individuel, la conduite de tout ou partie
d'une négociation sous forme de briefings et de feed-backs,
Entraîner sur le plan oral, mental et physique à
l'utilisation des tactiques et des stratégies.
Atelier de réflexion :
Regrouper trois à cinq personnes impliquées dans
des négociations communes ou proches,
Faciliter leurs réflexions et la confrontation de leurs
points de vue,
Accompagner leur progression et l'intégration des approches
définies.
Observation et soutien in situ :
Aider au décodage des stratégies adverses,
Observer et analyser, en situation, le comportement, le style
et les pratiques,
Conseiller concrètement sur les réponses adaptées
à apporter.
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Conseil
EXEMPLES DE CAS RECENTS
Cas N°1
LA PROBLEMATIQUE
Négociation de l'actualisation d'un accord inter-professionnel
au sein d'une filière intégrant des producteurs
de matières premières et des industriels transformateurs.
LES ACTEURS
L'industriel leader chez les transformateurs,
Le syndicat des transformateurs,
le syndicat des producteurs de matières premières.
LA DEMARCHE
A) Réalisation de diagnostics préalables à
la préparation de la meilleure stratégie de
négociation dans le cadre de l'actualisation d'un accord
datant de plus de cinq ans :
1) Le Diagnostic des intérêts a permis de montrer
que les intérêts de deux des industriels s'opposaient
à une majorité relative des adhérents
du syndicat des transformateurs
2) Le diagnostic relationnel a permis également, d'identifier
des difficultés d'entreprise à filière
et de personne à personne
3)Le diagnostic des rapports de forces a permis de peser les
risques d'options lourdes (hors négociation) comme,
par exemple, s'opposer à tout système d'indexation
:
Quelles seraient les réactions des acteurs de la filière
?
Qui serait désigné comme responsable ?
Quelles conséquences sur l'image de l'industriel leader
et initiateur de l'opposition ?
Quels seraient les moyens dont pourraient disposer les mécontents
?
Comment convaincre des partenaires qui savent ce qu'ils ont
pour aller vers l'inconnu ?
B) Invention d'options créatives à proposer
:
Comment remettre dans le bon sens des acteurs qui s'accommodent
des perversités d'un mécanisme automatique en
positivant le reste et en essayant d'atténuer ses effets
sans les supprimer ? Stratégie retenue :
1) Se donner une période transitoire de deux ans
2) Construire un groupe de travail sur de nouveaux indicateurs
3) Expérimenter dans quelques régions, avec
l'accord de groupement de
producteurs et d'entreprises ce nouveau système
4) Comparer à échéances précises
les avantages et les inconvénients de ce
nouveau système par rapport au compromis consensuel
mais pauvre .
CAS N° 2
LA PROBLEMATIQUE
Négociation d'une harmonisation des salaires et de
la mise en place d'une gestion individualisée des compétences
dans une entreprise née de la fusion de plusieurs sociétés
et de plusieurs usines.
LES ACTEURS
La direction des ressources humaines
les directions de production
La direction générale
Les cinq syndicats représentatifs nationaux
LA DEMARCHE
1) Clarification dans la transparence des intérêts
de chacune des parties:
volonté de la direction de mettre en place un outil
de gestion des ressources humaines en adéquation avec
la réalité économique actuelle et les
pratiques de chacune des usines. Nécessité de
mise en conformité les pratiques existantes avec les
principes de rémunération hérités
du passé et qui fonctionnent tant bien que mal, sans
équité et sans véritable reconnaissance
des mérites.
2) Clarification des intentions de la direction: pas de régression
sociale ( même si certains ne gagneront pas plus, dans
l'immédiat, à la mise en place du nouveau système).
Négociation des différentes options possibles
pour faire rattraper à ceux qui n'auront rien gagné
aujourd'hui.
3) Clarification de la volonté de la direction d'impliquer
les partenaires sociaux dans l'élaboration de l'accord.
Aucune décision n'est encore prise et les commissions
de travail existent pour produire les idées à
débattre, recenser les points de convergence, les acter,
et recenser les points de divergence afin de les surmonter
par des solutions acceptables par les deux parties.
Cas N°3
LA PROBLEMATIQUE
Dans une conjoncture caractérisée par un resserrement
des marges, une entreprise du secteur de la transformation
agro-alimentaire est conduite à envisager des mesures
destinées à faire baisser ses coûts d'approvisionnement
et à réduire ses frais de personnel.
La demande de la Direction Générale se résume
ainsi : "Comment atteindre notre objectif sans créer
de conflits avec nos fournisseurs ou avec le personnel ?".
LA DEMARCHE
Donner aux membres de l'équipe de Direction une grille
de lecture permettant d'évaluer :
- les "symptômes" annonciateurs d'un éventuel
conflit ;
- de réfléchir aux comportements individuels
et collectifs les mieux adaptés pour éviter
toute confrontation sans céder sur les intérêts
prioritaires de l'entreprise ;
- d'aider à la mise en place d'une démarche
collective permettant de rassembler les informations et d'élaborer
des options répondant totalement aux intérêts
de l'entreprise tout en prenant compte le mieux possible les
préoccupations de leurs
interlocuteurs.
Cas N°4
LA PROBLEMATIQUE
Préparer la direction d'une grande entreprise d'un
secteur maritime protégé à affronter
la concurrence internationale suite à des décisions
de la Commission européenne ouvrant le territoire nationale
à des entreprises d'autres états membres. Le
problème posé : Pour résister à
la nouvelle concurrence, les coûts d'exploitation doivent
être abaissés d'environ 25 %. Cette nouvelle
contrainte entraîne soit des diminutions significatives
d'effectifs, soit une réorganisation profonde des modes
de fonctionnement de l'entreprise. Il s'agit d'amener des
syndicats réputés pour leur capacité
à résister au changement et à utiliser
des méthodes parfois radicales à coopérer
pour trouver des solutions prenant en compte les intérêts
de la totalité des acteurs.
LA DEMARCHE
Amener l'équipe de direction à définir
ses intérêts prioritaires, à imaginer
les options d'organisation susceptibles d'intéresser
les représentants du personnel, à définir
sa stratégie en cas d'échec des négociations
et à réfléchir à la manière
d'entamer la négociation en évitant toute guerre
de positions.
Au fur et à mesure de l'avancée du processus,
et en fonction des problèmes qui se posent, le consultant
a éclairé la démarche en s'appuyant sur
la méthodologie de la Stratégie des Gains Mutuels.
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